Voorwoord
In de afgelopen decennia zijn er in de publieke sector diverse malen bezuinigingsrondes doorgevoerd. Denk daarbij maar aan de vele gemeentelijke fusies, het schrappen van regelgevingen en het inkrimpen van het ambtelijke apparaat. Deze veranderingstrajecten zullen ook in de komende jaren doorgaan. Uit de laatste miljoenennota (2010) werd duidelijk dat de overheidsfinanciën door de crisis sterk verslechterd zijn. Er wordt in dezelfde nota gesproken over noodzakelijk krachtig ingrijpen. Dit resulteert bij alle gemeenten in verminderde budgetten voor de komende jaren. Sommige grote gemeenten deden al uitspraken waarin werd gesproken over het inkrimpen van het ambtelijk apparaat met meer dan 10%. Het gaat in totaal om miljarden euro’s.
Het inkrimpen of het verminderen van gemeentediensten is vaak onmogelijk. Denk hierbij aan het uitgeven van paspoorten of het innen van belastingen. Kort gezegd, hetzelfde takenpakket moet worden uitgevoerd door minder mensen. Dit betekent dat ambtenaren effectiever en efficiënter moeten gaan werken. De organisatie en planning van taken moet anders. Afdelingen zullen namelijk meer en meer worden beoordeeld op prestaties.
Het toepassen van de zogenaamde kaasschaafmethode voegt niets toe aan de effectiviteit van ambtenaren. Het zorgt voor demotivatie bij de achterblijvers en voor oneerlijke situaties. Goede medewerkers vertrekken, processen ontsporen en de kwaliteit van dienstverlening neemt af.
Met behulp van de Lean-techniek kunnen verbeterde dienstverlening, kortere doorlooptijden, minder fouten en een besparing op arbeid worden gerealiseerd. Hierdoor gaan de kosten omlaag en de kwaliteit omhoog. Medewerkers zullen meer tevreden worden, omdat ze te maken krijgen met minder verstoringen en frustraties.
In dit plan van aanpak geven wij u een overzicht van onze werkwijze. C&M is de partner om de Lean methodiek op een professionele en menselijke manier te implementeren.

Inleiding
De Lean-methodiek is een beproefde bedrijfsfilosofie die zijn oorsprong vindt in Japan. Japanse autoproducenten waren in staat kwalitatief betere auto’s te produceren dan producenten in het westen. Begin jaren 80 bleek ook nog eens dat ze beter bestand waren tegen de toenmalige economische crisis. Japan produceerde kwalitatief goede producten tegen lagere kosten. De Japanse manier van werken werd geanalyseerd en opgeschreven. Zo ontstond de Lean-methodiek. Inmiddels wordt er al jaren met Lean gewerkt, in uiteenlopende sectoren.
De laatste jaren zien we dat Lean met veel succes wordt toegepast in de publieke sector, met name binnen gemeenten. Niet alleen uitvoerend, maar ook beleidsmatig kunnen er grote successen geboekt worden in het verhogen van effectiviteit. Dit is bewezen bij meerdere gemeenten in dit land.

Centraal in de Lean-methodiek staat het koppelen van de interne en externe processen aan de klantvraag, ervan uitgaand dat er altijd ruimte is voor verbetering van de effectiviteit. Onder effectiviteit verstaan we het zo goed mogelijk aanwenden van beschikbare middelen, waarbij de kwaliteit van producten niet ondergeschikt mag zijn aan de kwantiteit. De creativiteit en kennis van de medewerkers wordt benut door hen actief te laten deelnemen aan het optimaliseren van de processen.
Lean onderscheidt 7 vormen van verspilling (Muda) die zoveel mogelijk moeten worden voorkomen. Het betreft hier bijvoorbeeld wachten, werkzaamheden uitvoeren die niet noodzakelijk zijn, zoeken naar de juiste informatie, te complexe processen en het maken van onnodige fouten (bijlage 1). C&M combineert de beproefde Lean-methodiek met haar jarenlange ervaring binnen de publieke sector. De C&M-consultants voelen zich bijzonder thuis in de publieke sector, omdat zij op verschillende niveaus van uitvoerende tot senior leidinggevende posities hebben gefunctioneerd. Dit leidt tot een soepele, grondige Lean-analyse en een uitstekende medewerkeracceptatie bij de implementatie van de veranderingen.
C&M realiseert niet alleen de afgesproken besparingen en kwaliteitsverbeteringen. Er ontstaat een lerende organisatie die zelfstandig volgens de Lean-methodiek blijft handelen.
De C&M-aanpak kent vier fasen: Intake, Quickscan, Focus en Implementatie (bijlage 4).

1. De Intake
De eerste stap is de intake. Tijdens een intakegesprek tussen C&M-consultants en leidinggevenden van de klantorganisatie wordt gezamenlijk vastgesteld of de Lean-methodiek van toepassing is. In dit gesprek wordt ingegaan op de huidige gang van zaken en de uitdagingen waar uw organisatie voor staat. Zaken die hierbij aan de rde komen zijn de interne en externe klantverwachtingen, de financiële doelstellingen en welke processen en mensen binnen uw organisatie zijn te onderscheiden. De uitkomst van het intakegesprek bepaalt of er voldoende grond is om de volgende fase, de Quickscan, te starten.

2. De Quickscan
De volgende stap is de Quickscan. Tijdens dit vooronderzoek van twee weken meten wij steekproefsgewijs de productiviteit van de verschillende afdelingen. Het productiviteitsonderzoek is valide wanneer er bij ongeveer 50% van de medewerkers een studie van 4 uur is meegelopen.

Werkstudies
Voorbeeld 1, een werkstudie
Om dit te kunnen meten wordt een werkstudie uitgevoerd die een dag in het leven van een medewerker op een objectieve manier weergeeft. Onze consultants brengen op intensieve wijze tijd door op de werkvloer, door observatie wordt er een beeld gevormd van de huidige situatie. De werkstudies zijn altijd anoniem en dienen niet ter beoordeling van een afzonderlijke medewerker.

De productiviteitsstudies geven inzicht in het totale verbeterpotentieel van een unit of afdeling. Het is heel natuurlijk dat een werknemer niet altijd optimaal productief is. Een korte pauze of een praatje hoort bij een werkdag. De studie richt zich daarom op verstoringen (Muda).
Tijdens het project wordt er begonnen met het oplossen van de grootste verstoringen.

Werkprocessen
Naast de werkstudies brengen de C&M-consultants een aantal werkprocessen in kaart, in nauwe samenwerking met mensen uit uw organisatie. Er wordt hierbij gebruikgemaakt van de Value Streamtechniek. Dit is een werkprocesanalysetechniek en levert inzicht in verstoringen op. Daarnaast kijken onze consultants met kritische LEAN’-blik naar de toegevoegde waarde van de processtappen. Er wordt geïnventariseerd met welk van de 7 categorieën van verspilling uw afdelingen te maken hebben (bijlage 1). De medewerkers worden uitgenodigd voor kritiekensessies. Tijdens deze sessies is er ruimte voor inspraak. De kritiekensessie is noodzakelijk om draagvlak te genereren binnen uw organisatie in een vroeg stadium van het Lean-project.

Managementstudies
Ten slotte wordt er een aantal managementstudies uitgevoerd, waarbij leidinggevenden een objectief beeld krijgen van hoe effectief zij tijd besteden aan het managen van de medewerkers.
De informatie hiervoor wordt verzameld tijdens een meeloopdag. Een consultant zal een interview houden met iedere medewerker die in de lijn één of meerdere andere medewerkers aanstuurt. Er zal daarnaast een dagdeel worden meegelopen en een studie worden uitgevoerd. Er zal eveneens een overzicht worden geschetst van de huidige aansturingcyclus.

Voorbeeld 2, een managementstudie
Aan het einde van de twee weken presenteren wij de resultaten van de Quickscan. Hier bespreken we de onderzoeksresultaten en het besparings- en kwaliteitsverbeteringspotentieel. C&M geeft aan of er voldoende verbeteringspotentieel is om een vervolg van de fasen te rechtvaardigen. Deze presentatie duurt doorgaans twee uur en zal worden bijgewoond door het volledige Quickscan-team en een selectie van managementleden uit de organisatie.

Stapsgewijs zal het projectteam (bijlage 2) inschattingen maken van de werkbelasting van alle medewerkers. Nadat een globaal beeld is gevormd, zal het team verder onderzoek uitvoeren op de werkvloer en observaties doen.
Vervolgens zal het projectteam op objectieve wijze bepalen of de planning en inhoudelijke noodzakelijkheid van de taken optimaal is. De focus ligt op toegevoegde waarde voor de klant. Klanten zijn burgers, interne klanten (diensten en afdelingen), bedrijven en/of andere overheidsorganisaties.

De focus op klanten is binnen de publieke sector niet vanzelfsprekend. Taken worden autonoom uitgevoerd vanuit bestaande expertises. De zogenaamde professionele autonomie, de professional bepaalt wat er moet gebeuren. In Lean noemen we dit een Push-situatie. Tijdens dit project zullen hier veranderingen in gaan plaatsvinden. Er zal bewogen worden van Push naar Pull. Van Pull is sprake als de klantvraag leidend is.

Het knelpuntenteam
Tijdens de focusfase wordt er een knelpuntenteam samengesteld. Het knelpuntenteam is verantwoordelijk voor de procesoptimalisatie. De kritieken uit de Quickscan dienen in eerste instantie als input. De belangrijkste verstoringen worden verwerkt in afzonderlijke plannen van aanpak waarin wordt besproken hoe het knelpunt zal worden aangepakt.
Ieder plan van aanpak bevat een kosten-batenanalyse. Het is aan de projectstuurgroep, bestaand uit leidinggevenden uit uw eigen organisatie, om te beslissen over het Implementatietraject. Het knelpuntenteam zal na het project blijven bestaan om de voortdurende verbeteringen binnen uw organisatie te continueren.
De interne projectleider wordt geïnstalleerd als voorzitter van het knelpuntenteam. Hij/zij zal getraind worden in de LEAN-methodiek, zodat ook na het project de organisatie door kan met continue verbeteringen. De input voor de procesverbeteringen komt na de Implementatiefase uit de afwijkingsrapportages (bijlage 3) .
Het eerstelijns management wordt ter voorbereiding van de Implementatiefase getraind en ondersteund in het omgaan met weerstand. Hiervoor biedt C&M trainingen, die plaatsvinden tijdens de Focusfase.
De Focusfase neemt tweederde van de totale doorlooptijd van het project in beslag. Aan het einde van deze fase zijn de financiële en kwalitatieve verbeteringen geïdentificeerd door het projectteam en worden opgenomen in een Focusfase-rapportage. Deze rapportage zal met de projectstuurgroep worden afgestemd.

Het grote voordeel van deze fase is, dat zij als zeer rechtvaardig wordt beschouwd. Immers, het mes snijdt aan twee kanten. Het in kaart brengen van alle noodzakelijke activiteiten en de bijbehorende werkbelasting zorgt ervoor, dat na implementatie geen enkele medewerker wordt overbelast. Misstanden komen in de Focusfase niet zelden aan het licht en worden geadresseerd. Dit heeft een gunstig effect op de moraal van een afdeling. Men ziet na enige tijd het nut ervan in en wil meewerken.
Ook het afzwakken van de pieken en dalen in de ervaren werkdruk zorgt voor een versoepeld proces. Dit gebeurt door een verbeterde planning. Het tempo dat de klant aangeeft moet dienen als leidraad voor de doorlooptijden van producten.

5. Resultaten
Aan het einde van de Focusfase heeft u in kaart, hoe en op welke manieren uw organisatie kan besparen. Deze identificatie komt stapsgewijs tot stand in samenwerking met de interne organisatie. Aan het einde van de Implementatiefase heeft u de nieuwe manier van werken uitgetest. C&M biedt u een advies hoe de besparingen kunnen worden gerealiseerd.
Er is een begin gemaakt met procesoptimalisaties en uw organisatie is getraind om hier in de toekomst mee door te gaan. Uw organisatie beschikt over een knelpuntenteam. Doorlooptijden zullen korter worden en de effectiviteit van uw medewerkers gaat omhoog.
Uw management is getraind in het omgaan met weerstand bij veranderingen. Er zijn managementtools geïnstalleerd die het gemakkelijker maken om de afdelingen te sturen op dagelijkse basis. Uw aansturingcyclus wordt hierdoor verbeterd.
U levert betere kwaliteit aan uw klant met minder inspanning.